Demora: Uso del método de la ruta crítica en programas para concurrencia, distribución, prueba y análisis

Autor: The Nielsen- Wúrster Group, Inc.
Estados Unidos

INTRODUCCION

¿Visualice un proyecto de construcción, en qué piensa usted primero? Quizás usted primero piensa en el tipo proyecto edificio, carretera, infraestructura, o planta. Segundo, usted piensa en la localización ubicación física, características del sitio, u obstrucciones. Tercero, usted piensa en el tamaño, cuántos pisos y pies cuadrados si es un edificio, kilómetros o millas de carretera, o metros o pies lineales de tubería. Estos tres factores describen la magnitud del proyecto. Después que usted establece el tipo, ubicación y tamaño, dos importantes parámetros adicionales necesitan ser definidos - cuanto tiempo se tomara la construcción del proyecto, y cuanto va a costar.

En el ambiente de construcción regional e internacional de hoy, el primer variable para determinar el costo, la ubicación, y la calidad del proyecto es el tiempo. Cualquier proyecto de construcción requiere un período significativo de tiempo para ejecutar todos los complejos y necesarios pasos para la terminación física y requisitos operacionales.

La Sra. Galloway es Presidente del Nielsen-Wurster Group, Inc. Ella esta licenciada como Ingeniero Profesional en 11 estados y la provincia de Manitoba, Canadá. También es Ingeniero ‘charted’ en Australia. Ella recibió su diploma en Ingeniería Civil de la Universidad de Purdue y una Maestría en Administración de Empresas del Instituto de Tecnología de Nueva York. Ella tambien está acreditada como Gerente Profesional de Proyectos.

El Sr. Nielsen es Funcionario Administrativo Principal del Nielsen-Wurster Grupo, Inc. con la oficina central ubicada en Princeton, Nueva Jersey, E.E.U.U. El recibió su diploma en Ingeniería de la Universidad de Princeton y estudió leyes en la Universidad de George Washington. El es un Acreditado Profesional de Gestión de Proyecto.

La Sra. Ramey es Vice Presidente Mayor y Director Administrativo - Asia/Pacífico del Nielsen-Wurster Group, Inc. ubicado en 3211 Jermantown Camino, Departamento 212, Fairfax, VA 22030. Ella recibió su diploma en Ingeniería Civil de la Universidad de Purdue y una Maestría en Administración de Empresas de la Universidad de Houston. Ella está licenciada como Ingeniero en 14 estados y la Provincia de Manitoba, Canada.

Frecuentemente, el tiempo actual para completar un proyecto es más del tiempo estimado originalmente. Esta diferencia entre el tiempo originalmente estimado y el tiempo actual se define como demora. Ejemplos de elementos que pueden aumentar la posibilidad de demoras incluyen:

• Contratistas múltiples que proveen diseño, fabricación, y construcción de los diversos elementos del proyecto;

• Un período de construcción extenso;

• La evolución de tecnologías (en construcción y diseño);

• La adquisición de materiales de fuentes múltiples, regionalmente e internacionales; y

• Coordinación de un volumen grande de materiales y piezas de instalación con requerimientos específicos y interrelacionados durante el período de construcción.

Estas complejidades requieren que se planifique y organice con cuidado el diseño, adquisición y construcción de las actividades individuales. Un proyecto es una compilación de actividades discretas que deben estar realizadas en un orden determinado. Por ejemplo, el área de rodaje de un puente no puede moldearse hasta que la subestructura de soporte se haya completado. Muchas actividades se deben de desarrollar en paralelo en vez de secuencialmente para asegurar la terminación del proyecto dentro del tiempo originalmente planificado.

Hoy, la planificación, programación, y ejecución de las actividades de un proyecto generalmente se proyectan en sistemas de programación denominados "Método de la Ruta Crítica" (Critical Path Method - CPM). Determinar si la terminación de un proyecto o una fase del proyecto se ha demorado puede ser una tarea analítica difícil. Como la demora muchas veces causa aumentos en costo, hay necesidad de determinar (tan pronto se termina el proyecto o la fase durante en que ocurrió la demora) e identificar la causa, los responsables, y la proporción y distribución de la responsabilidad. Con esta distribución, puede haber un adecuada base técnica para la resolución aceptable de la atribución del costo de las demoras "quien pagará por la demora". Con contratistas múltiples, cada uno sujeto a sus mandatos propios de ejecución, aislar la causa real de la demora e identificar quién es responsable es frecuentemente difícil.

En proyectos complejos, siempre existe la posibilidad de tener demoras concurrentes. Por ejemplo, demoras que están en rutas o cadenas diferentes de actividades pueden o no ser críticas en el momento que ocurre la demora. Además, pueden haber múltiple demoras ocurriendo concurrentemente por diferentes contratistas. En estos casos la concurrencia debe ser evaluada en el proceso de análisis para proveer resolución equitativa y justa atribución de responsabilidad. Con el uso creciente de programación de CPM, el proceso de clasificar problemas de concurrencia se facilita.

CONCEPTOS LEGALES FUNDAMENTALES

Los conceptos básicos contractuales y legales usados en este documento se basan en las leyes de los Estados Unidos. Sin embargo, estos conceptos que se están presentando son generalmente aplicables con respecto a asuntos de construcción en la mayoría de las jurisdicciones en todo el mundo. Variaciones significativas ocurren cuando se realizan proyectos públicos donde el estado permite resolución de disputas en las cortes de derecho, bajo circunstancias limitadas. Sin embargo, al analizar demoras e investigar concurrencia en demora, los conceptos aplicables son válidos tanto para la negociación así como también la mayoría de los procedimientos legales.

El concepto de concurrencia requiere una comprensión de las diversas formas en que puede ocurrir. Primero, puede haber múltiples rutas críticas de actividades en un punto determinado en que todas las actividades, por definición, deben ser completadas para poder terminar el proyecto a tiempo. Donde hay demoras en múltiple rutas críticas, hay una concurrencia de trabajo demorado en rutas separadas. Segundo, y como parte de un sub-grupo de demoras concurrentes, hay actividades paralelas que pueden separadamente demorarse en la misma trayectoria crítica. Tercero, puede haber causas concurrentes que demoren una actividad en particular. Por ejemplo, una actividad puede sufrir una demora en cualquier día dado por una huelga de trabajadores, y por no tener disponible materiales que permitan progreso de una actividad particular. En este ejemplo, hay causas concurrentes por la demora. Finalmente, puede haber concurrencia en la responsabilidad por la demora. En este caso, la demora de una actividad puede ser ocasionada por contratistas diferentes. Por ejemplo, el dueño no ha dado acceso al contratista a un área de la propiedad, mientras que a la misma vez el contratista no ha movilizado adecuadamente su equipo para permitir que la actividad proceda.

Por regla general, la demora concurrente (no importa si en rutas criticas paralelas o actividades paralelas en la misma ruta crítica) no resulta en una demora total acumulativa de las demoras individuales sobre cada ruta o actividad paralela. Solo puede haber una unidad de demora, no importa cuantas actividades o rutas múltiples se demoren durante el mismo período de tiempo. Donde hay causas concurrentes de demora o contratistas concurrentemente responsables por las demoras, típicamente ocurre una cancelación de los costos asociados. Es decir, donde la causa o la responsabilidad no se puede adjudicar, las partes son responsables por el impacto de las consecuencias de tanto el costo como del tiempo que cada parte individualmente tiene. Así, que no hay recuperación posible de otras partes. Aun cuando se pueda propiamente adjudicar y separar la causa y responsabilidad, cuando hay responsabilidad concurrente, usualmente ninguna parte puede recuperar el tiempo o el costo asociado de las otras partes; cada uno tiene que incurrir y absorber sus impactos individuales de costo y tiempo[1]. Estas reglas generales han puesto una mayor énfasis en la necesidad de desarrollar una metodología técnicamente sólida y defensible para identificar y analizar situaciones de concurrencia. Los foros de resolución de disputas (no importa si son las cortes legales, arbitrajes, o alguna otra forma de resolución alternativa de disputas) no especulan con respecto a los medios o métodos, técnicas, o su aplicación para resolver situaciones de concurrencias. Las partes tienen la responsabilidad de presentar la evidencia analítica necesaria.

Cuando se están evaluando situaciones de concurrencias, las decisiones de los tribunales en casos anteriores en los tribunales de los Estados Unidos (y por la inferencia la mayoría de otras jurisdicciones mundiales) puede ser separada en dos clasificaciones:

(1) Proyectos Programados antes del CPM, y

(2) los Proyectos Programados con las Técnicas de CPM.

Con respecto a la primera categoría, la regla general de la ley era que donde la evidencia demuestra que las demoras no resultaron por una sola causa pero una combinación de causas por las cuales contratistas diferentes eran responsables y cuando las demoras no podían ser adjudicadas, las demoras se consideraron neutrales y el resultado fue solamente una extensión de tiempo.[2] De hecho, hace mas de 50 años las Cortes indicaron que, "la regla es clara en los casos en donde ambos partes son responsables por la demora en la terminación del contrato y es imposible adjudicar responsabilidad de uno contra el otro, no ... es posible adjudicar daños."[3] La clave del contexto entonces era la incapacidad de razonablemente separar las causas y responsabilidades mezcladas.

Con el uso de las técnicas de programación de CPR que comenzó en los 1960s y aceleró en los 1970s hasta casi una aplicación universal en los 1980s, las Cortes han usado la disponibilidad de demostraciones analíticas adecuadas de demoras para separar y resolver asuntos de concurrencias. Sin embargo, la ley general todavía permanece, "donde dos partes se demoran en alcanzar un objetivo de construcción, ninguna de las partes deberá beneficiarse por las demoras de la otra."[4] Los puntos entonces enfocan en qué fue lo que se demoró, cuando se demoró, y si, de hecho, existía una situación de concurrencia. Las Cortes evalúan si la actividad demorada estaba en una trayectoria crítica[5], y si las actividades eran secuenciales o concurrentes.[6] Hoy, cuando la tecnología de CPM se utiliza en proyectos, la evaluación de demoras se facilita; sin embargo, todavía hay una cantidad considerable de asuntos complejos de concurrencia que resolver. La evaluación y análisis de una demora debe:

• Identificar las actividades específicas demoradas en un periodo de tiempo determinado y el tiempo de la demora en unidades específicas de tiempo (como por ejemplo, un día);

• Enfoque en los efectos del proyecto y permitir identificación de las actividades especificas o documentos que se tienen que evaluar para determinar el contexto objetivo de como se desempeñaron las diversas actividades demoradas;

• Facilitar la identificación de la causa o causas de la demora y las partes responsables;

• Proveer un mecanismo por medio del cual las concurrencias de causa y responsabilidad pueden evaluarse de manera de minimizar la mezcla de causa y responsabilidad.

Al completar un análisis de demora de proyecto, el foco debe ser la evaluación del potencial de concurrencias con respecto a:

• La existencia real; ¿es decir, estaban las demoras alegadas o reales sobre una ruta o rutas críticas que eran concurrentes? ¿Si no, cuál es la relación de esas demoras a la demora total del proyecto?

• ¿Eran las demoras en secuencia y no concurrentes (de manera que su impacto al proyecto es acumulativo)?

• ¿Cuáles son las demoras actualmente cuantificadas del proyecto por varias causas y responsabilidades?

• ¿Cuáles son las consecuencias contractual / legales y la recuperación potencial de las partes con el respecto a la demora total del proyecto y los resultante impactos del costo de la demora?

Las demoras de un proyecto pueden ser el resultado de muchas cosas, por ejemplo, las condiciones del tiempo, huelgas de manos de obra, atrasos en obtener permisos, dibujos de ingeniería entregados tarde, condiciones del terreno imprevistas, averías de equipo, baja productividad , huelgas, etc. Las demoras se clasifican legalmente en tres categorías:

1.Demoras Disculpables Indemnizables:

Éstas son demoras incurridas en la ruta crítica del proyecto que están fuera del control del contratista. Los ejemplos incluyen dibujos de ingeniería demorados que no le permiten al contratista a comenzar el trabajo, el dueño suspendiendo el trabajo, acceso restringido a la interferencia de propietario, errores y omisiones en los dibujos, etc.[7] Típicamente, un contratista tiene derecho a recibir no solamente los impactos del tiempo real para la terminación del proyecto, pero los costos adicionales incurridos por estas demoras, gastos que generalmente son dependientes del tiempo y que probablemente se incurrieron como resultado de la demora.[8]

2. Demoras Disculpables que no son Indemnizables:

Éstas son demoras incurridas en la ruta crítica del proyecto[9] que ocurren fuera del control de las partes y son típicamente causadas por una "Fuerza Mayor", tal como condiciones del tiempo anormales;[10] actividades organizadas por uniones de trabajadores. ej., huelgas; actos de guerra o desobediencia civil; y ciertas condiciones imprevistas de los suelos o condiciones diferentes a las que razonablemente se pueden encontrar.[11] Cuando estas demoras ocurren, un contratista general usualmente tiene derecho a tiempo adicional para la terminación del proyecto, pero no está autorizado a compensación adicional por estas demoras.[12]

3. Demoras Injustificables:

Éstas son demoras incurridas en la ruta crítica del proyecto que no son disculpables o indemnizables.

Tales demoras son típicamente acciones de una parte que podían ser evitada y han resultado en una demora del proyecto. La parte culpable no puede buscar ni tiempo adicional ni compensación por costo por estos tipos de demoras.[13] Además, el contratista puede ser requerido por el contrato, a que pague daños[14] a los dueños por la demora real que incurrió. El resultado final en cualquier evaluación de concurrencias es la determinación de si las demoras son disculpables o injustificables para una parte particular o un grupo y si tales demoras, si disculpables, son indemnizables.

La resolución legal de la recuperación y responsabilidad de demora requiere una sólida evaluación técnica de demora y eliminación de concurrencias. El análisis debe proveer una distribución adecuada de responsabilidad por la demora medida e impactos en el costo.

ANALIZANDO DEMORAS

El programa de CPM provee una base objetiva para analizar las demoras, incluyendo las demoras con concurrencias sobre rutas paralelas críticas o actividades paralelas en una sola ruta crítica. Un programa de CPM sirve de herramienta para seguir de cerca el progreso real del trabajo contra lo planeado, también puede generar una advertencia sobre demoras actuales y / o potenciales que pueden afectar adversamente la fecha de terminación del proyecto. Durante el desempeño de actividades los recursos frecuentemente se pueden mover para hacer correcciones durante la construcción tomando en cuenta circunstancias que cambiaron o para las que no se planificó. El programa de CPM debe ser dinámico y con ajustes o "revisiones"[15] periódicas. Estas revisiones pueden cambiar la lógica planificada,[16] secuencias,[17] la duraciones de las actividades,[18] añadiendo y /o eliminando actividades; y registrando fechas actuales de actividades terminadas. Cuando se hacen cambios durante el curso de un proyecto, existe el potencial de que la ruta crítica (s) en algún momento durante el proyecto, no sea la ruta crítica (s) original (s). Cada vez que hay demoras a la fecha de terminación de un proyecto entero es el resultado de demoras en la ruta crítica. El análisis debe evaluar las actividades que ocurren en la ruta crítica actual según está definida en la revisión del programa actual. Un análisis de las fechas actuales de las actividades comparadas contra el plan original no es suficiente. El uso de la información durante el proceso de revisión permite la evaluación contra actividades críticas cambiantes que reflejan las condiciones actuales del trabajo. Un método común empleado, y que es aceptado ampliamente por el sistema legal de los EE.UU., es el Método de Análisis de Ventana.[19]

El Análisis de Ventana divide un proyecto en períodos específicos de tiempo (ventanas de tiempo), que son definidos por los programas contemporáneos del proyecto y la documentación del proyecto. El Análisis de Ventana utiliza los programas actuales del proyecto que fueron desarrollados y sometidos al los contratistas de los trabajos. La demora se determina a base de las suposiciones y documentación actual del proyecto y no emplea subjetividad con respecto a la pregunta "qué debió haber sucedido". Cada ventana comienza con un plan contemporáneo para trabajo futuro y termina cuando el plan se enmienda. La "ventana en el tiempo" esta definida por el período del calendario entre estos cambios de programa. Utilizando cada programa por el período hasta que una nueva situación surja (tal como un cambio a la lógica básica y / o identificación de actividades críticas), el análisis siempre mira la ruta crítica actual. Esto es sumamente importante porque las actividades críticas de la ruta determinan la fecha de terminación de proyecto. A través del uso de los programas recientes, la "realidad" del proyecto durante el tiempo que las demoras ocurrían se analiza y el método usado por el Contratista y el Dueño manejando esas demoras se identifica y resuelve.

Además, el uso de la información contemporánea del proyecto asegura que el análisis evaluara las actividades demoradas que eran críticas según el proyecto se desarrollaba. En años recientes, las cortes y árbitros han decidido que las extensiones a contratos deberían basarse en programas actuales durante el período de tiempo en cuestión, y no los programas creados mas tarde con el beneficio de retrospectiva. Una evaluación contemporánea de demoras requiere que el análisis comience con la fecha de inicio del proyecto (u otra fecha clave temprana) y que pare en intervalos periódicos durante el proyecto, tal como cuando el programa básico se enmienda o cuando la ruta crítica cambia. Tal análisis refleja mejor el conocimiento de las partes durante el tiempo que las demoras ocurrieron. Han habido casos donde análisis de "según construido" se han rechazado porque diferencias entre el programa de según construido y las revisiones del programa del proyecto no se podían explicar adecuadamente. Otro beneficio del Análisis de Ventana es que la determinación de la ruta crítica del proyecto es más fácil porque el proyecto se evalúa en periodos de tiempo distintos y separados.

En resumen, el Análisis de Ventana minimiza la falta de información al utilizar documentos contemporáneos del proyecto, incluyendo el programa del proyecto y las revisiones, para identificar períodos de tiempo y actividades críticas, al igual que para medir el impacto de las demoras. Programas de proyectos complejos de construcción pueden contener miles de actividades y aparecer abrumadores cuando son revisados en su totalidad. El Análisis de Ventana crea un mecanismo por medio del cual estos programas y sus cambios o ajustes pueden ser revisados en una manera manejable y más útil.

Analizando demoras del proyecto por el uso del Método de Análisis de Ventana emplea siete pasos:

Paso Descripción

1 Análisis de los Programas Iniciales y las Revisiones

2 Determinación de los Periodos de Tiempo de Ventana

3 Determinación de la Ruta Crítica

4 Documentación de las Fechas Actuales

5 Cálculo de las Demoras en la Ventana

6 Repetición de Pasos 3 a 5 para Periodos de Tiempo de las Ventanas Restantes

7 Cálculo de las Demoras para Todo el Proyecto

Paso 1: Programas Iniciales y las Revisiones

Localice el programa de CPM original y todas las revisiones asociadas con el proyecto. Prepare una lista de la fecha de emisión del programa original y cada revisión del programa.

Como el Método de Análisis de Ventana emplea los datos actuales del CPM del proyecto, el programa inicial debe ser validado para comprobar que las duraciones de las actividades y la lógica de red son razonables, es decir, algo que se pueda lograr pero también reconociendo que hay métodos y medios diferentes. Similarmente, una auditoria de una muestra de datos contemporáneos en comparación con el período actual de construcción proveerá la evidencia de la confiabilidad general de información actual registrada en las revisiones.

Una vez que las revisiones del CPM están identificadas y validadas, se prepara un resumen de los datos. El resumen de datos debería incluir la fecha del CPM, el número, la fecha de datos, la fecha de terminación,[20] y balance total[21] del CPM. Vigilar el balance total alertará al analista a las limitaciones o cambios en la fecha de terminación del proyecto. La Tabla 1 presenta un ejemplo de información para un proyecto de ejemplo.

Paso 2: Los Perìodos de Tiempo de Ventana

Determine los períodos de tiempo, o "las ventanas" para ser analizadas. El período de tiempo entre dos revisiones es el período normal de ventana. No es necesario que los períodos de tiempo entre revisiones sea uniforme, porque la intención de la ventana es reflejar un período en el tiempo de construcción del proyecto que corresponde con el registro del CPM del proyecto contemporáneo. En casos de proyectos de múltiple años, puede ser más eficiente combinar revisiones en una ventana. Si la ruta crítica no ha cambiado sería razonable combinar las revisiones para reducir las iteraciones requeridas. El analista debe usar su experiencia para determinar si la relación en los plazos de tiempo y la exactitud de las revisiones es apropiada.

Paso 3: Determinación de la Ruta Crítica

La ventana inicial es definida por el período entre el programa de CPM inicial y la primera revisión. En la primera ventana, enumere las actividades del programa de CPM inicial que están en la ruta crítica y planificadas para comenzar y / o terminar en la ventana primera. La ruta crítica es determinada por la sucesión de actividades que resulta en la duración planificada más larga. En casos donde una fecha de terminación no se a impuesto, la ruta crítica tendrá un balance total de cero (0). En los casos donde hay una fecha de terminación impuesta, puede haber balance negativo o positivo, en estos casos el balance mas negativo o menos positivo definirá la ruta crítica. Como demoras de un proyecto solamente resultan por demoras sobre la ruta crítica del proyecto, es necesario evaluar las actividades críticas de la ruta. La ruta crítica puede cambiar con la próxima revisión del programa; por lo tanto es solamente necesario analizar esas actividades ocurriendo entre la emisión del programa inicial y la primera revisión.

La Tabla No. 1 es nuestro ejemplo CPM para este análisis de ventana y la Tabla 2 presenta las actividades de críticas de la Ventana No. 1 para nuestro ejemplo.

El analista debe evaluar las trayectoria crítica de cada revisión para determinar si han habido algunos grandes cambios a la lógica (cambios en la secuencia) en adición a cambios de duración. La identificación de cambios ayudará a orientar el analista a lo que el contratista pudo utilizar para acelerar el trabajo. Por ejemplo, si las duraciones se reducen significativamente en una actividad, esto puede indicar maquinaria más eficiente, un error en los planes anteriores, trabajo reducido y / o aumentado. La identificación de la razón para el cambio puede ayudar en determinar si el contratista realmente "aceleró" su trabajo en el proyecto.

Paso 4: Las Fechas Actuales

Utilizando la lista desarrollada en el Paso 3, localice las fechas actuales de comienzo y terminación de solamente estas actividades. En una revisión adecuada, el comienzo real, por ciento por completar, y fecha actual de conclusión para cada actividad se entrará en el programa. Si la revisión tiene fechas actuales úselas para completar la Tabla 3. Todas las fechas de revisión deben ser verificadas contra informes diarios, u otros datos contemporáneos del proyecto para determinar su exactitud. Si las fechas son consistentes, proceda al Paso 5. Si las fechas son inconsistentes documentación adicional debe ser analizada para determinar las fechas actuales. Para realizar esto, las minutas de reuniones, cartas, memos, e informes de inspección de campo se deben comparar para determinar fechas razonable de según construidas.

Paso 5: Cálculo de Demora de Ventana

Hay cuatro tipos de actividades que pueden ser impactadas: ganancia de tiempo al comienzo, demora de comienzo, ganancia de producción y demora de producción. Una actividad puede tener solamente un impacto de comienzo y de producción. El impacto de terminación se describe desde el punto de vista de la producción. La producción en nuestro análisis es igual a la duración planificada (en días de trabajo) para la actividad. La definición de cada de estos impactos y su convención de señal son:

Ganancia de Comienzo (GC): El número de días de trabajo una actividad ha comenzado con anterioridad a su comienzo planificado.

Demora de Comienzo (DC): El número de días de trabajo que una actividad ha comenzado actualmente después de su comienzo planificado (esto es contingente con la lógica del programa porque la terminación o comienzo actual de otras actividades puede alterar esta comparación directa). Si una actividad ha comenzado antes del comienzo de la ventana analizada, entonces no puede haber ninguna demora de comienzo en la ventana. Si una actividad está programada a comenzar en la ventana y continúa a través del fin de la ventana hacia la próxima ventana, y no tiene ningún comienzo en esa ventana, la demora se calcula solamente desde el comienzo programado al fin de la ventana. En adición, la demora puede calcularse en la ventana siguiente, si la actividad está todavía sobre la ruta crítica. Si no es crítica en la próxima ventana, el balance de la demora de comienzo es inmaterial, toda vez que no fomentó la demora de terminación del proyecto.

Ganancia de Producción (GP): El número de días de calendario para una actividad desde el comienzo mediante a la terminación (la duración), que es menos del número de días programado de trabajo. En otras palabras, la duración actual es menos de la duración planificada para la ventana que se está analizando

Demora de Producción (DP): El número de días de calendario que una actividad toma desde el comienzo a la terminación, en exceso del número de días permitido en el programa. En otras palabras, la duración real es mas que la duración planificada (es decir, puede haber planificado que una actividad tome tres días para completar, pero si realmente toma cinco días, habría una demora de producción de dos días). Las demoras de producción se limitan a, y son contingente sobre, solamente esas porciones de las duraciones planificadas y actuales que están dentro de la ventana. Como la demora de comienzo, la demora de producción es contingente con la lógica del programa porque las terminaciones o comienzos actuales de otras actividades pueden alterar una comparación directa con el plan.

Convención de Señales: Un valor positivo (+) representa el período de trabajo de demora a la actividad y consecuentemente al Proyecto, mientras un valor negativo (-) representa el período de trabajo de ganancia a la actividad y así el Proyecto. Un número positivo (demora) como un aumento (+) a la duración total del proyecto, y un número negativo (ganancia) como una disminución (-) a la duración total del proyecto.

Para cada actividad crítica, se calcula una demora o ganancia de comienzo y una demora o ganancia de producción. La Figure 2 ilustra los cuatro (4) impactos a actividades programadas.

Al analizar los cuatro escenarios de impacto de actividad, una revisión de las conexiones lógicas entre las actividades se requiere con anterioridad a hacer evaluaciones. La comparación directa de fechas planificadas con actuales rendirán un cálculo incorrecto. Las Figuras 1, 2, 3 y 4 representan Ventanas 1, 2, 3, y 4 de nuestro proyecto de ejemplo. Por ejemplo, en la Figura 3, "Trabajos de Hormigón Primer Piso” comenzó en una fecha mas tarde que planificada, pero comenzó a tiempo después del ajuste por impactos sobre actividades precedentes. La razón que la fecha de comienzo era mas tarde que planificada era porque la actividad "Trabajos de Utilidades Primer Piso” empezó tarde, así, tuvo una fecha de terminación actual mas tarde. Como "Trabajos de Hormigón Primer Piso" fue limitada lógicamente por "Trabajos de Utilidades Primer Piso", la actividad "Trabajos de Hormigón Primer Piso” comenzó tan pronto como lógicamente pudo.

En el análisis una actividad también puede sufrir tanto una demora de comienzo como una demora de producción. Por ejemplo, una actividad puede haber comenzado mas tarde que lo planificado lógicamente, y todavía puede incurrir una demora de producción debido a durar más tiempo que lo planificado. Vea Figura 3, Actividad 80 "Trabajos de Utilidades Primer Piso".

Una regla primaria cuando se analizan actividades o rutas críticas concurrentes es que solamente puede haber un (1) día de la demora sobre un día determinado del calendario y solamente un (1) día de ganancia puede incurrirse sobre un día del calendario. Las demoras y las ganancias pueden anular una a la otra. Para una ilustración por favor vea la Figurar 4, en el 12 y 13 de octubre, hay ambos una ganancia de comienzo a la Actividad 160, “Instalación de Ventanas y Puertas” y una demora de producción a la misma actividad.

Cuando ocurren rutas críticas múltiples, el analista debe evaluar cada día y determinar el resultado neto desde cada suceso sobre cada ruta crítica por cada día determinado. En la Ventana No. 5, por ejemplo, había dos demoras concurrentes. En el 14 de octubre, ambas Actividad 120 "Plomería" y Actividad 140 "Eléctrica" estaban programadas. La actividad 120 no comenzó hasta siete días de trabajo después de la terminación de Actividad 110 y tuvo una demora de producción de dos días de trabajo. La actividad 140 comenzó tan pronto como su precedente, la actividad 110 "Paredes de Bloques" ha completado y tomó más tiempo completar que lo planificado, con una demora de producción de nueve días de trabajo. Sobre una base de día por día hay demoras de comienzo y producción desde el 19 a 24 de octubre, en ambas actividades; sin embargo solamente un día de demora se evalúa porque cada día puede tener solamente un (1) día de demora o ganancia.

Las demoras y / o ganancias para cada actividad deben trazarse sobre una línea de tiempo para asegurar que se considera la concurrencia de las actividades y que no más de un día de demora o ganancia se calcula para cualquier día de un calendario. En situaciones con rutas críticas múltiples, una ruta comúnmente está tan atrasada que aunque otras rutas concurrentes inicialmente se demoran, sus demoras nunca adelantan la demora de la ruta crítica dominante o controladora. Al final de cada ventana, la ganancia o demora neta a la fecha de terminación de proyecto se determina sumando la demora / o ganancia sobre la ruta crítica controladora.

Una vez que las demoras / las ganancias se calculan para cada demora individual dentro de la ventana, la demora total para la primera ventana es calculada sumando las demoras y ganancias por cada día en la ventana.

1 Nota: Demora o Ganancias no pueden ser sumadas directamente de esta tabla, concurrencias tienen que ser analizadas.

Concurrencia debe ser analizada día a día y una suma hecha para cada día. Debido a concurrencia de demoras / ganancias, la suma de las demoras / ganancias totales no rendirán el demore total de la ventana. La suma resultante por los días dará a revelar la demora total de la ventana de 13 días de trabajo. También se debe hacer un cálculo equivalente en días de calendario. Fines de semana y días de fiestas deberían cuidadosamente ser analizados. Para nuestro ejemplo, la demora equivalente de días de calendario es 16.

Paso 6: Repite Pasos 3 a 5 para todas las Ventanas

Una vez que la demora se ha calculado e identificado para la Ventana No. 1, el analista determina las actividades a ser analizadas para la Ventana No. 2. El periodo de tiempo de la Ventana No. 2 se determinó anteriormente en el Paso 2 (mire la Tabla 1). La primera revisión, marcando el punto de tiempo de comienzo para la Ventana No. 2, es la fuente para identificar las actividades críticas para ser analizadas en la Ventana No. 2. Identifique las actividades críticas de la primera revisión que están programadas para comenzar y / o terminar durante el período de tiempo de la Ventana No. 2 solamente, entonces proceda con los Pasos 4 y 5. Note que el analista debe examinar cuidadosamente los cambios a la ruta crítica de programa a programa. Este análisis ayudará a identificar cambios y ajustes de "curso medio" para el proyecto. De igual manera enfocará cambios hechos por el contratista y el dueño.

Paso 7: Cálculo de la Demora del Proyecto Total

Para calcular la demora del proyecto entero, sume las ganancias y demoras netas calculadas para cada ventana. Esta demora es igual a la demora actualmente incurrida en el proyecto y es la diferencia entre la terminación contractual según lo indicado en el programa original de CPM más las extensiones ejecutadas en la fecha de terminación del proyecto y la fecha actual de terminación. Esta demora posterior sirve como un chequeo para asegurar que las demoras se han identificado y calculado precisamente en el los períodos de tiempo durante la construcción del proyecto. Vea la Tabla 5 para el cálculo de las demoras de nuestro ejemplo. Los cálculos de demora / ganancia para Ventanas 2, 3, y 4 están presentados como parte del Apéndice A de este documento.

ANALISIS DE RESPONSABILIDAD Y CAUSA

El análisis de la responsabilidad y causa de demora es, posiblemente, un emprendimiento complejo. Puntos de causas y / o responsabilidades concurrente exacerban el análisis, porque en proyectos de construcción:

• Hay múltiples partes contratando, generalmente con poco “privity” de contrato[22] entre ellos, y todos son responsables de entregar un elemento de “el proyecto".

• Hay una multitud de oficios de mano de obra involucrados conjuntamente con tecnología cambiante en todos los aspectos de diseño, gerencia, construcción, financiamiento, y seguros.

• El trabajo ocurre sobre un extendido período de tiempo.

No hay enfoques simples para analizar asuntos de causa y responsabilidad a demora de concurrencias. La experiencia, sin embargo sugiere una estructura al enfoque. Siempre comience con la demora identificada en el período de tiempo apropiado. Esta información es uno de los beneficios que genera el uso de la técnica del Análisis de Ventanas. Segundo, determine la responsabilidades específicas de cada parte para las actividades en progreso en los períodos identificados de demora. Los proyectos de construcción son diferentes a muchas otras situaciones de contratación, el acuerdo para un proyecto de construcción comúnmente consiste de cientos (frecuentemente miles) de páginas. "El Contrato" está hecho de muchos documentos típicos son esos en la Tabla 6.

Estos contratos voluminosos crean oportunidades para la ambigüedad y requisitos conflictivos. Por ejemplo, las partes comienzan con la Tabla 6 "Pre Adjudicación” del Contrato. Sin embargo, modificaciones a los arreglos legales pueden cambiar los requisitos de producción como lo reflejan las partes de la Tabla 6 "Después de Adjudicación” al Contrato. Además, el desempeño puede crear modelos de conducta que pueden dar definición específica al proyecto que la descripción general en los documentos de contrato. Como un guía general, los hechos de trabajo actual comúnmente le dan forma a lo escrito en las definiciones legales del contrato.

¿Cómo determina usted si demoras en particular son disculpable o no disculpable? Situaciones de Fuerza Mayor son fáciles de definir y se discuten comúnmente en el contrato. ¿Pero, son demoras de mercados Fuerza Mayor o son parte del riesgo de hacer negocios? En nuestra rápidamente cambiante situaciones económicas internacionales y regionales, lo qué una parte contratante debería razonablemente prever cuando está contratando puede variar ampliamente dos años dentro de un diseño típico de varios años y/o el desempeño del periodo del contrato de construcción. Otras preguntas también tiene que presentarse, como si el contratista hubiera podido controlar razonablemente los cambios y mitigado el impacto. Los modelos de desempeño frecuentemente son la fundación para determinar la respuesta. En áreas de relativa estabilidad económica, el riesgo de cambios significativos a la economía son pequeños. En economías con escalaciones grandes anuales, sin embargo, la forma del contrato o el pago tiende a mitigar el riesgo.

El análisis de causa requiere determinación de la causa entre un suceso actual o no suceso en el desempeño y la incurrida demora identificada. Un contratista se puede haber afectado durante la instalación en el campo de la placa de apoyo mal fabricada, ¿Pero aumentó como resultado el tiempo de desempeño y el resultado es la demora identificada?

El análisis debe desarrollar los hechos de los registros y documentos del proyecto. Los registros y documentos típicos del proyecto que son la base para hechos determinados se enumeran en la Tabla 7.

Así, en nuestro ejemplo, hay numerosos registros y documentos de análisis para ser revisados. Si la mala fabricación fue significante, el análisis de la mala fabricación debe incluir no simplemente los requisitos de diseños (según lo indicado en los dibujos y especificaciones) y detalles de fabricación (dibujos de detalles de erección y construcción en la fabrica) y tarjetas de equipo / tiempo para la obra trabajando en la corrección; pero también demostración del tiempo muerto mientras se determinaba el problema; evidencia de atrasos para responder en un tiempo apropiado de parte de otros contratistas; la evidencia de la necesidad de mover un equipo de trabajo de otro proyecto para corregir y completar el trabajo; evidencia del tiempo que tomo la oficina matriz de ingeniería para determinar la razón por la cual el trabajo no podría desempeñarse.

¿Finalmente, la determinación de causa requiere que se comience con preguntas, tal como, puede resultar este fracaso de desempeño en la demora identificada? ¿Cual sería el resultado si un contratista fracasa en sus funciones y no puede completar el trabajo? Los hechos reales y los impactos en el proyecto obtenidos de la revisión del registro y documentos debería contestar estas preguntas. Donde ocurren múltiples problemas de desempeño, la concurrencia de causa reflejará el mismo impacto actual observado y respuestas a cada una de las preguntas para cada problema o fracaso separado de desempeño.

El paso final requiere la evaluación de cada causa, concurrente o no, para determinar responsabilidad. Este proceso, como la causa, no tiene un escenario de análisis bien definido. Nuevamente, la revisión de los documentos de contrato es la línea de base. La revisión requiere revisiones tanto legal (desempeñada por el abogado) como técnica. El proceso técnico relacionará cambios en desempeño a la duración del proyecto en relación a los requisitos de los documentos del contrato. La determinación técnica identificará a la parte responsable por el desempeño y la determinación de fracaso de desempeñar. El análisis técnico, enfoca una opinión relativa a los hechos encontrados, incluyendo:

• Remuneración de los hechos pertinentes.

• La razonabilidad de la interacción entre los partes.

• La suficiencia de los procedimientos de seguridad de calidad.

• La relación de la practica de la industria a los requisitos técnicos.

• La determinación de la razonabilidad del proceso de diseño-construcción.

Donde el fracaso de desempeño es la causa de una demora y es responsabilidad de más de un parte, entonces hay concurrencia. Respuestas a las mismas preguntas deben existir para cada contratista, es decir, ¿si cada contratista fracasa, sería la demora la misma?

La Demostración de Demoras

En Wilner v. Los Estados Unidos, 26 Cl. Ct. 260 (1992), el tribunal de reclamaciones de los Estados Unidos anotó ciertos artículos de demostración necesarios para reclamaciones de demora y responsabilidad del gobierno (empleador) por demoras, estos incluyeron:

• "El análisis crítico de la ruta debería revisarse regularmente mientras el proyecto está en proceso para reflejar la evolución de la ruta crítica de proyecto.[23]

• Culpa del gobierno por la demora crítica de ruta es un requisito para la responsabilidad del gobierno.[24]

• Si hay demoras concurrentes, el reclamo del contratista se negará a menos que el contratista haya establecido su demora aparte de la demora atribuible al gobierno.[25]

• Todas las demoras a la ruta crítica no pueden ser demoras irrazonables; sin embargo, cualquier demora debido a especificaciones defectuosas es irrazonable y le da derecho a el contratista a la compensación"[26]

La metodología de Análisis de Ventana provee un enfoque estructurado que analiza la demora del proyecto al separar el proyecto en períodos de tiempo que son definidos comúnmente por un cambio en la ruta crítica, identifica concurrencias, y permite la distribución de responsabilidad de la demora.

RESUMEN

La demora de concurrencia puede tomar muchas formas: actividades concurrentes o las rutas críticas, causas concurrente de demora, y responsabilidad concurrentes por una de las demoras. Antes del uso generalizado del programa con el Método de la Ruta Crítica (CPM), concurrencias de cualquier forma raramente se asignaban en la resolución de disputa. Con el uso de CPM y el foco en actividades demoradas, y la identificación del período de tiempo apropiado permiten la evaluación y distribución. Este esfuerzo reduce la demora de actividad concurrente y / o ruta crítica a la qué en realidad ocurrió. El período de tiempo que enfoca inherentemente el Análisis de Ventana permite el desarrollo y análisis dirigido a las demoras reales con la guía de los registros y documentos de proyectos en un período de tiempo apropiado. Con el desarrollo hipotético de "y si" escenarios y la comparación con la causa / responsabilidad real, un análisis de concurrencia provee el vehículo apropiado para identificar y asignar lo qué de otra manera fuera causa o responsabilidad múltiple.

Finalmente, estos enfoques estructurados proveen los detalles específicos que facilitan la resolución de disputas de demora. Los análisis defendibles se fundan con los hechos reales; la especulación se reduce y se logra la atribución apropiada de responsabilidad a las partes que no desempeñaron.

APENDICE A

NOTAS.

[1] Commerce International Company contra E.E.U.U., 338 F.2d 81,90(1964).

[2] E.E.U.U. contra United Engineering Construction Co., 234 U.S. 236(1913).

[3] Sun Shipbuilding Company contra E.E.U.U, 76 Ct. Cl. 154, 188(1932).

[4] Blackhawk Heating y Plumbing Co., Inc., GSBCA No. 2432, 76-1 BCA 11,649 en 55,577.

[5] Ibid.

[6] Frank L. Marino Corporation, ASBCA No. 16104, 73-2 BCA 10,244.

[7] Ibid.

[8] Vea Abrahamson, R., Risk Management”, 1 I.C.L.R. 241(1984).

[9] La demora de un proyecto solamente puede ocurir si una actividad en la ruta critica (flotador zero or negativo) está atrasada.

[10] Demora causada por el tiempo solamente puede ser esa que es mayor que debería razonablemente ser esperada. Vea T. C. Bateson Construction Co., GSBCA, 68-2 BCA 7263.

[11] Johnson, Drake Piper, Inc., ASBCA 9824, 65-2 BCA 7263.

[12] Smith, R. F., y Love, M. K., Scheduling Proof of Claims, Construction Briefings, 82-6, noviembre 1982, página 10.

[13] Note 11, Supra.

[14] Barba, E. M., Kozek, J. B., Benson, J. A. Liquidated Damages, Construction Briefings, 84-4, abril 1984.

[15] En usando el métado de la ruta crítica cuando programando, el desempeño de ejecución de revisiones periódico se registra, procesa, y la condición de terminación determinada. El programa resultante para a ir trabajo es el informe de actualización.

[16] El arreglo de red de actividades para ser desempeñado.

[17] Las relaciones de comienzo y terminación de actividades específicas.

[18] La longitud de tiempo para desempeñar el trabajo comprendida por una definición de actividad.

[19] Vea discusión en Wickwire, J. M., Hurlbut, S. B., Lerman, L. J., Use of Critical Path Method Techniques in Contract Claims: Issues and Developments 1974 to 1988, Public Contract Law Journal, Volumen 18, No. 2, marzo 1989, páginas 384-385.

[20] La fecha de corte se usa como el punto de arranque para los cálculos del programa. La fecha proyectada de terminación se calcula desde la fecha de corte. La fecha de corte cambiará con cada actualización del programa. En muchos casos la fecha que el programa realmente se calcula será después de la fecha del corte, reflejando una fecha de corte para datos reales.

[21] Holgura total es la cantidad de tiempo que el comienzo o la conclusión de una actividad puede demorarse sin afectar la fecha de terminación de proyecto.

[22] Privity de contrato es la conexión o relación que existe entre las partes contratadas.

[23] Wilner contra E.E.U.U., 26 Cl. Ct. en 262

[24] Id. en 263.

[25] Id.